Щоб отримати поради від Лу Шиплі, потрібно вступити в Гарвардську бізнес-школу, де він викладає бізнес-продажі. Для української аудиторії Лу погодився дати розгорнуте інтерв’ю.
Його досвід у цій сфері вражає. Шиплі керував продажами в різних регіонах США, а потім очолив компанію Avid в азіатсько-тихоокеанському регіоні та переїхав до Японії. Після 7 років стрімкого зростання в Avid (на момент його відходу продажі компанії досягли $450 мільйонів) він приєднався до WebLine Communications, стартапу у сфері клієнтського сервісу, п’ятим співробітником. На посаді віцепрезидента з продажів у WebLine він за 3 роки виростив бізнес із нуля до $15 мільйонів, після чого в 1999 році його купила компанія Cisco Systems за $325 мільйонів.
На якийсь час Шиплі покинув світ стартапів: працював у Highland Capital Partners, потім обіймав посаду президента та генерального директора у Reflectent Software. Коли бізнес купила компанія Citrix Systems, Лу став віцепрезидентом і генеральним директором Citrix Management Systems Group і Citrix Virtualization and Cloud Products Group. Далі він покидає Citrix, щоб стати президентом і генеральним директором VMTurbo (тепер Turbonomic).
У 2013 році Лу приєднується до Black Duck Software, яку перетворює з компанії, що бореться із відкритим кодом, на світового лідера у сфері безпеки та рішень, які використовують відкритий код. За 4 роки він збільшив штат учетверо, трансформував корпоративну культуру і підвищив вартість компанії на понад 300%. У 2017 році компанію Black Duck за $565 мільйонів купили Synopsys.
Лу Шиплі є членом рад директорів компаній Wasabi, Alyce, CustomerGauge, GTreasury, Teamworks і Fairmarkit.
– Ви маєте величезний досвід роботи в технологічних компаніях. Український ІТ-ринок зараз переживає складний період втрати інвестицій і клієнтів. Причин декілька: чоловікам заборонено виїжджати з країни, триває активна мобілізація, є ризики окупації та відключень інтернету. При цьому багато українських софтверних компаній мають контракти з найбільшими американськими та європейськими замовниками. Залучати нових клієнтів й утримувати старих стало проблематично. Як за цих умов вибудувати стратегію продажів, яка допоможе утриматися на плаву?
– В Україні зараз і справді надзвичайні обставини. Втім, як на мене, останні півтора-два роки у світі триває глобальна технологічна криза. І, гадаю, ми з неї от-от вийдемо.
Коли американська економіка зайде в рецесію, технологічний сектор із неї вийде, адже технології в таких циклах ідуть першими. Я це знаю з цифр, які бачу як член правління низки компаній, – вони поліпшуються і повертаються до норми. Тому, на мою думку, 2024 рік буде кращим за попередній.
Що стосується продажів, то хочу зауважити кілька моментів. Перший: продавати завжди важко. Продажі – це важка праця. Тому перше, що потрібно зробити, це усвідомити цей факт. І другий момент: як продавати ефективно і не витрачати забагато грошей на залучення кожного нового клієнта.
Так я розробив модель продажів, яку використовував у Black Duck та інших компаніях. Задля підвищення продуктивності я розділив різні функції на своєрідні спеціалізовані частини. Ми отримали п’ять чи шість відокремлених процесів, з яких складається кожен продаж, і це спрацювало.
То був єдиний раз за мою кар’єру, коли я мав можливість розуміти, скільки потрібно заплатити, щоб отримати покроковий продаж у межах адекватного періоду окупності, враховуючи спроможність одиниць продажу.
Буквально щойно розмовляв із компанією, з якою я працюю. Продажі йдуть, але команда, яка ними займається, обходиться їм у таку суму, що воно того майже не вартує.
Насправді є багато варіантів, і я з радістю допоможу вашим читачам подумати над тим, як розкласти цей процес на частини. Але він не буде однаковим для всіх: те, що спрацювало у мене, потрібно адаптувати до того, що продаєте ви.
– Розкажіть, будь ласка, це розподіл за життєвим циклом продажів чи за ролями?
– Є три типи речей, які можна продавати. Перший – недорогий транзакційний продукт. Другий – продукт підприємства, дорогий і великий. І третій – це послуги.
Зазвичай ці процеси розбивають на шматки за принципом транзакційності: одні люди знаходять клієнта і «заводять» його в компанію. Тоді передають другим на закриття угоди – це друга частина роботи. Третя частина, вже після продажу, – це переведення клієнта у відділ обслуговування.
Так велося віддавна, але я бачу тенденцію на ринку, що дедалі більше клієнтів незадоволені цим. Уявіть: вони весь час працювали з одними людьми, а тут їх передають комусь іншому.
Я вже бачу, що в деяких компаніях, зокрема сервіс-орієнтованих, ті, хто «продали» її продукти клієнтові, продовжують працювати з ним надалі й органічно нарощувати обсяги після першого продажу.
Тому тут треба запитувати себе: скільки ви отримаєте від цього клієнта за весь його життєвий цикл. Якщо ще на старті зрозуміло, що сума велика, краще ставити в роботу з ним найкращі ресурси з відділу продажів. Якщо сума невелика, то можна скерувати на нього менш професійні ресурси, а високопрофільних продавців поставити на тих клієнтів, із якими вони з часом зможуть нарощувати обсяги продажів.
Класичний приклад – транзакційний програмний продукт або ІТ-продукт, який коштує, скажімо, $20 тисяч на рік, а з іншого боку – консалтинговий проєкт із BCG чи McKinsey. У другому є куди рости, тому його краще віддавати тим партнерам із продажів, хто закрив цю угоду, щоб вони нарощували її далі.
– Фондові ринки, як-от NASDAQ і Dow Jones, зростають. А коли, на вашу думку, ІТ-індустрія відчує це зростання? Можливо, у найближчий рік?
– Більшу частину зростання забезпечили сім компаній із трильйонною капіталізацією. Якщо уявити це як іще один індекс S&P 500, то є ще 493 компанії, які не сильно змінилися за той рік. Ідеться лише про Microsoft, Meta, Google та інших гравців, які мають величезний ринок. А у світі стартапів відбувся відчутний технологічний спад. Великі компанії навчилися конкурувати зі стартапами.
Останні 2 роки стартапи найбільше тримало те, що їхні оцінки сильно вийшли за межі фактичної вартості. Коли є стільки грошей і стільки переоцінених бізнесів, то це рано чи пізно може піти на спад. Зараз відбуваються злиття і виходи компаній із ринку через продаж.
Крім того, Silicon Valley Bank та іншим венчурним компаніям стає все важче давати позики бізнесам, у яких справи йдуть не надто добре. Щоб класичний венчурний ринок знову став здоровим, він має позбутися цих переборів.
Я вважаю, що у 2024 році ситуація має поліпшитися. Та й у 2025-му відбудуться великі зрушення. По-перше, є багато хороших компаній, доволі великих, щоб виходити на біржу. Щойно публічний ринок трохи відкриється і повернуться приватні інвестиції, я думаю, ситуація на ринку стане значно кращою.
– А як щодо великих компаній? Після пандемії такі гіганти як Meta чи Google почали звільняти людей, частково припинили дослідження й розробки, інвестиції у нові технології й нові продукти – ті, що на той момент не давали прибутку. Чи бачите ви перспективи повернення цих компаній до попередніх рівнів?
– Одна з тенденцій, яка зашкодила ІТ-ринку, – це скорочення бюджетів на програмне забезпечення. Великі компанії хочуть економити на цих витратах, бо вони дуже зросли. Тому загальне правило для стартапу полягає в тому, що якщо він хоче стати постачальником на ринку, отримувати великі корпоративні контракти, то його продукт має бути вп’ятеро чи вдесятеро кращим за продукти існуючих компаній.
Великі компанії, як-от Microsoft чи Cisco, можуть заявляти, що збираються робити те, що робить стартап. І саме тому продукт стартапу має бути набагато кращим за продукт існуючих компаній. Коли стартап уже на ринку як продавець, стає трохи легше, але цей перший продаж дуже складний.
Я вважаю, що існує своєрідна змова великих компаній щодо того, щоб не працювати зі стартапами, а використовувати наявних постачальників. Але цей тренд, на мою думку, має закінчитися цьогоріч чи на початку 2025 року. Я бачив цей цикл двічі: у 2000-му і 2010-му, тому не дивно, що щось схоже відбувається 13 років потому.
«Щоб пережити складні часи, потрібні класний продукт і класна команда»
– На вашому сайті є публікація українською, де йдеться про віддалену роботу. У ній ви пишете, що «дім – це нове підприємство». Сьогодні багато компаній намагаються повернути співробітників і співробітниць в офіси. Як ви зараз ставитеся до віддаленої роботи?
– Цікаве запитання. Я працював у шести стартапах, в одному з них – наприкінці 90-х (на початку 2000-х ми продали його компанії Cisco). Ми ще тоді розуміли, що за допомогою інтернету можна робити все те саме, що й в офісі. І мали для цього продукт зі всіма функціями, які зараз має Zoom.
Після пандемії, схоже, є спроби повернути людей із дому. Я спостерігаю таку модель: три-чотири дні в офісі, а один чи два робочі дні – віддалено. Оця стигматизація відсутності в офісі – її вже немає. З одного боку, в офісі роботодавець може контролювати час роботи, але можливість працювати віддалено підтримує моральний дух співробітників і втримує їх довше.
Крім того, віддалена робота може бути ефективнішою, якщо процес добирання в офіс займає багато часу. Втім, культурою такої організації важче керувати й диференціювати.
Щоб пережити складні часи, потрібно мати класний продукт і класну команду. Але також потрібна культура, яка допоможе ці часи пережити. Компанії, що працюють дистанційно на 100%, мають значно більше труднощів із культурою. Навіть коли їхні команди збираються раз на рік і культура й моральний дух зростають, цього вистачає ненадовго. Щоб культура стала особливою рисою і конкурентною перевагою вашої організації, команда має бути разом.
Щоб підсумувати: зараз віддалена робота стала більш прийнятною. Але є оцей тиск, особливо на компанії, які прагнуть мати хорошу культуру й довше втримувати людей, повертатися в офіс на чотири й більше дні на тиждень.
– У часи спалаху коронавірусу було багато інвестицій у дистанційні продукти: телемедицина, технологічні стартапи з охорони здоров’я – все, що може забезпечити дистанційний побут. Що ви думаєте про майбутнє інвестицій у цій сфері? Чи будуть такі стартапи й компанії отримувати нові інвестиції у подібні продукти, орієнтовані на змішаний формат роботи чи навіть змішаний формат життя?
– З того, що я бачу, в ці напрями зараз інвестують менше – вони відіграли свою роль і вже так сильно не ростуть. Мене вражає, як ті обставини вплинули на всі сфери. Я входжу до правління свого університету, і ми намагалися просувати ідею дистанційного навчання. І, знаєте, викладачі опиралися. Я теж викладаю, тому розумію їх – хочеться будувати очні відносини зі своїм студентством.
А тоді почалася пандемія, і весь заклад, як і багато інших, перейшов на дистанційне навчання в одну мить. І всі ці системи довелося вибудувати, оскільки не було вибору. І вони це зробили. Вражає, на що здатні люди, коли в них не залишається вибору.
Зараз, коли вибір знову є, дуже цікаво спостерігати, як важливо в деяких професіях спілкуватися очно – лікарям, вчителям. У цих сферах ми бачимо свого роду повернення. І, без сумніву, чисті інвестиції у віддалену роботу, в гібридні рішення, зменшуються.
«Компанії Uber знадобилося 70 місяців, щоб залучити 100 мільйонів користувачів, а ChatGPT вийшов на цей показник за 2 місяці»
– Під час коронавірусу венчурні капіталісти інвестували переважно в електронну комерцію та охорону здоров’я. Куди вони підуть після рецесії? Які сфери та бізнес-вертикалі будуть популярні серед інвесторів-ангелів та венчурних підприємств?
– Очевидно, що основним драйвером підйому зараз є штучний інтелект. Компанії Uber знадобилося 70 місяців, щоб залучити 100 мільйонів користувачів, а ChatGPT вийшов на цей показник за 2 місяці. Швидкість використання цієї нової технології справді вражаюча.
На мою думку, цікавим є також поєднання ШІ з квантовими обчисленнями. Воно вже стає реальним, хоча такі речі завжди займають більше часу, ніж здається з маркетингового хайпу.
Про квантові обчислення говорять багато років. Зараз чимало великих діючих продавців вважають, що вони здатні замінити двійкову модель обчислень, яку ми використовуємо от уже 70 років, від ери транзисторів. Як на мене, це буде дуже цікаво і спричинить переоцінку цінностей.
Я був свідком технологічної бульбашки і рецесії опісля, коли з компаній, яких 10 років до того ще не було, постали багатомільярдні гравці: Amazon, Google, Facebook. Гадаю, що такі нові компанії формуються прямо зараз.
– Якими, на вашу думку, будуть основні напрями застосування штучного інтелекту?
– Якщо порівнювати появу ШІ з появою інтернету, то ми маємо різні умови. Інтернет був революційним у тому сенсі, що вартість інтернет-стартапу була дуже низькою: не потрібно було багато грошей, щоб отримувати прибутки. Вистачало мати девелоперів та офісне приміщення.
Різниця з великими моделями ШІ полягає в тому, що вартість таких обчислень надзвичайно висока. Тому, на мою думку, перша фаза штучного інтелекту буде вигідною насамперед для діючих компаній, як-от Microsoft, які вже мають величезні бази з усім програмним забезпеченням та можливістю нарощувати продуктивність. А потім, років через 5-10, підтягнуться стартапи.
Інша сфера, де я бачу швидкі зміни, – це копірайтинг, написання текстів, адже ШІ вже робить тут «погоду». Друга – створення зображень. На цьому, ймовірно, виникатимуть нові стартапи. І третій перспективний напрям – маркетинг і генерування маркетингового контенту.
Вже є компанії, що зібрали по 100 мільйонів доларів та отримують швидкі прибутки у цих трьох сферах, підриваючи усталений порядок.
– Абсолютно. Але якщо поєднувати маркетинг і копірайтинг, а це суміжні речі, особливо для покоління ШІ, то з використанням смарттехнологій потрібно також враховувати інтелектуальну власність. Воно ж усе йде разом.
– Так, і тут можна провести аналогію з проєктом Napster у сфері аудіо. Коли з’явився Napster, я почав використовувати його для отримання безкоштовної музики. Але цю «лавочку» прикрили через юридичні проблеми з авторським правом.
Через кілька років з’явилися Spotify, Pandora й інші сервіси. Spotify зараз – дуже успішна компанія. Можливо, з цими станеться те саме. Але правова система працюватиме на те, щоб гарантувати захист інтелектуальної власності й авторського права від стартапів, що намагатимуться піти шляхом Napster, який виявився невдалим. Втім, він показав людям, на що здатні нові технології.
Зараз я згадую, скільки мені років і скільки фізичних зусиль потрібно було, щоб створити плейлист у 80-х. Зі Spotify будь-який плейлист можна скласти в будь-який момент. Тому цифрова революція відбудеться. Просто в її основі має бути інфраструктура, каркас, на яких стартапи зможуть вибудувати ці нові бізнес-моделі.
«Замість делегувати функцію продажів іншим, навчіться цього самі й власноруч залучіть своїх перших 10-20 клієнтів»
– Поговорімо про стартап, обмежений в інвестиціях. Як розпоряджатися цими грошима і на що розподілити зарезервовані від венчурних коштів гроші? Як розставити пріоритети? Витрачати на розвиток чи на продажі?
– Це цікаве запитання. Я розкриваю його на своєму курсі в Гарвардській бізнес-школі – про продажі від засновників. Це доволі популярний курс, адже все більше засновників починають усвідомлювати: заснувати компанію – не означає відразу стати успішними.
Раніше побутувала думка (і вона все ще існує), що якщо створити чудовий продукт, то світ вишикується за ним у чергу. Але це не так. Навіть якщо подивитися на, скажімо, електромобіль Tesla, то Ілону Маску довелося аналізувати прогнози продажів. А не: «О, в мене найкращий автомобіль, його всі захочуть купити».
Тому ідея полягає в тому, щоб створити продукт і цей продукт продавати. Компанії на початкових стадіях повинні перейматися тільки цими двома речами.
Звісно, потрібно думати і про бухгалтерію, і про фінанси, але дві ключові речі – це створити й продати, створити й продати. Найкращі компанії справді дуже добре створюють продукт і дуже добре його продають.
Але навчитися добре продавати свій продукт – це ще не все. Якщо ви збираєтеся успішно вийти на фондовий ринок чи продати свій стартап великому бізнесу, вам треба вміти продавати свою компанію. А це набагато складніше, ніж продавати свій продукт. Особливо якщо бізнес неприбутковий і не має права на існування. Тож вивчення продажів стає дуже популярним.
Знаєте, класична бізнес-освіта про це майже не говорить. Продажі – це ніби брудна білизна бізнесу: люди не хочуть мати з ними справу. Але зараз уже очевидно, що продажі – це дуже важливо.
– Чи маєте поради для молодих стартапів, як їм підготуватися до продажу іншій компанії?
– Тут є кілька ключових складових. Перша – навчитися того, чого ви не вмієте. Замість делегувати функцію продажів іншим людям, я раджу навчитися робити це самим і власноруч залучити своїх перших 10-20 клієнтів. Щоб до моменту, коли ви наймете продавця чи менеджера з продажу, ви вже знали цю функцію.
Бо якщо ви самі не розумієтеся в цьому, найнята особа залучить свою стару команду з продажів, принесе старий план продажів і просто скаже: «Це спрацювало там, тому давайте просто повторимо тут». А цей план може бути поза контекстом вашого продукту, ринку і покупця. Тому перше, що потрібно зробити, – це самим навчитися продавати.
Друга частина – це перейти від «відповідності продукту ринкові» до того, що ми називаємо «відповідністю продажів ринкові» і навчитися системно продавати свій продукт за достойну ціну.
Суть у тому, щоб побудувати таку систему продажів, яку можна масштабувати. Якщо вам це вдасться і ваші продажі стануть прогнозованими, то продати свою компанію не так вже й важко.
Але якщо така система є, а продажі не передбачувані, іншими словами, якщо в одному кварталі чи році ви виходите на прогнозовані показники, а в наступному ні, то це ускладнює продаж вашої компанії, оскільки покупець не захоче вирішувати цю проблему. У нього самого є ця проблема. Навіть компанії зі списку Fortune 500 із ринковою капіталізацією у трильйони доларів мають проблеми з продажами.
Щоб вашу компанію купили, у вас повинна бути добре налаштована функція продажу, адже покупець не хоче ще більше обтяжувати власні проблеми у цій сфері. Тому я вважаю, що потрібно дійти до хорошої передбачуваності продажів. Скажімо, в межах 10% для кожного кварталу.
– Якось ви порівняли продажі з екіпажем літака, де є пілот, другий пілот тощо. Якщо перенести цю метафору в український контекст, то як літати нашим літакам, коли поруч гудуть ракети? Як змінити стратегію екіпажу у воєнний час?
– Фраза про літак була сказана в контексті вирощування відділу продажів за традиційним підходом, коли наймають найкращих продавців із досвідом у великих містах. Якщо проводити спортивну аналогію, то це ніби купити найкращого гравця за великі гроші.
Натомість я волію розбивати функцію продажів на окремі ролі, наймати на них молодих випускників і випускниць вишів, навчати їх і створювати для них такі кар’єрні можливості, щоб вони хотіли залишитися. Так ми формуємо цілу групу талантів, і це перспективніше, ніж набирати найкращих. Бо модель із «зірками» неможливо масштабувати – я пробував.
Я був СЕО тричі. Працював у шести різних стартапах. І всюди використовували саме цю модель: шукати людей із досвідом, контактами, пачкою візитівок. У черговій компанії я зрозумів, що це – трата часу, і вирішив спробувати щось геть інше.
У літаку, про який я говорив, є навідник, штурман, другий пілот і пілот. Тут головне, що коли другий пілот готовий рости й ви запускаєте новий літак, то ви берете другого пілота і робите його чи її пілотом.
Це дуже цікава модель для масштабування продажів. У тій компанії ми починали з одного «літака», а коли за кілька років нас придбала Synopsys, таких «літаків» було вже 20. І це був єдиний раз за всю мою кар’єру, коли перед запуском нових торговельних потужностей я реально розумів, де саме ми на кривій витрат, щоб переконатися, що нові інвестиції принесуть прибуток.
Що ж стосується України, то те, що ви зараз робите, – дивовижно, чудово і, вочевидь, дуже складно. Ми навіть не почали розуміти, як це. Ваші досягнення – це диво, враховуючи жахіття обстрілів житлових будинків і лікарень.
Знаєте, я жив у Японії, в інших місцях, і думаю зараз про країни з паскудними сусідами й що їм потрібно, щоб стати самодостатніми у світі інтернет-технологій. Адже щоб змінити ситуацію, не треба багато фізичних ресурсів – тільки людські. Я дивлюся на Ізраїль із його програмним і технологічним сектором на Близькому Сході. Подивіться на Тайвань, на Корею. У них теж «непрості» сусіди, як і у вас.
Тому я б не впадав у відчай. Гадаю, ви з вашими людьми здатні створити унікальний, диференційований технологічний сектор і підтримувати його. Якщо зробити все правильно, то це доволі гарантований спосіб зберегти свою незалежність попри наявність великих і нетовариських сусідів.
Підписуйтеся на ProIT у Telegram, щоб не пропустити жодної публікації!
