Костянтин Кошеленко — один з архітекторів цифровізації соціальної політики в Україні. З грудня 2021 року до березня 2025-го він обіймав посаду заступника Міністра соціальної політики з питань цифрового розвитку, цифрових трансформацій і цифровізації.
За цей час команда під його керівництвом запустила низку основних проєктів: Єдину інформаційну систему соціальної сфери, публічний портал, платформу безоплатного протезування, державну платформу про усиновлення, виплати для ВПО, сімей із дітьми та субсидію у Дії, а також відзначену українськими й міжнародними нагородами платформу єДопомога, завдяки якій мільйони українців отримали виплати міжнародних організацій.
До державного сектору Костянтин Кошеленко прийшов із бізнесу. Має багаторічний досвід роботи у фінансовій сфері та банківській цифровій трансформації. Зокрема, брав участь у реалізації Bank.ID, запуску Apple Pay, Google Pay у банках, а також розвитку CRM, мобільних застосунків і клієнтських сервісів.
Про роботу в умовах війни, запуск цифрових сервісів, майбутнє ШІ у держуправлінні й про те, як цифровізація змінює соціальну сферу, — в ексклюзивному інтерв’ю Костянтина Кошеленка редакції ProIT.
«За нормальних умов сервери не перевозяться в багажнику легкового автомобіля, але доводилося й це організовувати»
— Як Ви зустріли повномасштабну війну? Як це вплинуло на вашу команду — морально та організаційно?
— Повномасштабна війна застала мене на другий місяць роботи у Міністерстві соціальної політики, тоді я перебував у Києві. Із топ-менеджменту в офісі залишилися тільки ми з державним секретарем. Але, як виявилося, через пандемію коронавірусу ми були готові до роботи в умовах кардинальних змін – вже вміли працювати дистанційно, до того ж уся команда залишилася в Україні. На третій день повномасштабного вторгнення вже організував дистанційну роботу команди, члени якої працювали з Вінниці, Львова і навіть Ірпеня.
— Чи були ситуації, які Вам особливо запам’яталися з перших днів?
— Фізично також треба було працювати. Наприклад, мені доводилося перевозити нашого системного адміністратора з одного берега Києва на інший через перекриті мости, щоб вручну перезавантажити сервери. Тоді були перекриті всі мости, люди були на взводі, тож це був той ще квест.
— Чи мали Ви конкретні інструкції дій на початок повномасштабної війни з РФ?
— Певний інструктаж на випадок форс-мажора є у всіх організаціях. Проте суттєво накладався людський фактор: хтось боявся менше, хтось — більше. Багато чого ми робили вперше.
— Наприклад?
— За нормальних умов сервери не перевозяться в багажнику легкового автомобіля, але доводилось і це організовувати. Їхати до працівника Держказначейства, який працював із масажного кабінету на Троєщині, з платіжками для виплати соціальних допомог для всієї країни, було також неочікувано.
Також у нас не було досвіду використання хмарного сховища для державних систем. Однак ще на початку повномасштабної війни міжнародні партнери нас підтримали, Мінцифри ініціювало необхідні нормативні зміни і тепер ми можемо зберігати дані у хмарі, чого не можна було зробити раніше.
— Споживачі соціальних послуг, мабуть, є найконсервативнішою цільовою аудиторією. Цьому підтвердження — черги до Укрпошти для сплати комунальних послуг. Як у такому «ворожому до змін» середовищі впроваджувати цифровізацію?
— Насправді, це мене надихнуло. Споживачі приватних компаній уже давно звикли до швидкого сервісу у смартфоні. Але в Міністерстві соціальної політики ситуація інша — 20 мільйонів клієнтів, з них 10 мільйонів пенсіонерів і 10 мільйонів отримувачів соціальних послуг. Тому створити для них зручний цифровий сервіс було викликом.
У Фонді державного майна, де я починав свій етап роботи у держсекторі, усе було зрозуміло: була сильна цифрова платформа «Prozorro.Продажі», і завданням було просто показати інвесторам «дорогу», зокрема цифрову, а також повністю розкрити інформацію про об’єкти оренди та приватизації.
— Чи можна вважати, що запуск Єдиної інформаційної системи соціальної сфери та соцпорталу є унікальним кейсом серед європейських країн?
— Наразі ми випереджаємо багато країн у цифровізації соціальної сфери. Це дійсно привід для гордості, хоча такий прорив значною мірою стався через повномасштабне вторгнення.
Соціальна підтримка під час війни перетворилася на частину гуманітарного реагування, і саме цифрові рішення дали змогу швидко долати критичні виклики. Набагато легше зареєструвати декілька мільйонів ВПО, коли для цього існує одна кнопка в Дії, а Єдина інформаційна система соціальної сфери працює у всіх ЦНАПах та органах соцзахисту.
— У чому була найбільша різниця між Україною та іншими країнами у соціальному напрямі до початку цифровізації?
— Ще кілька років тому Україна значно відставала в цій сфері. Причина — пострадянська спадщина й уявлення про соціальну політику як про незначні виплати, які мало що змінюють. А головне завдання соціальної політики – допомогти людині подолати складні життєві обставини, повернутися на ринок праці, жити самодостатньо, працювати, допомогти родині.
Що стосується цифровізації, то система АСОПД, на заміну якої ми впровадили Єдину інформаційну систему соціальної сфери, працювала з 90-х, не мала інтеграцій з іншими й була районоорієнтована. Під’єднати таку систему до Дії, наприклад, було неможливо.
— З чого саме почалося цифрове перетворення цієї сфери?
— По-перше, ми заклали фундамент: створили Єдину інформаційну систему соціальної сфери з Єдиним соціальним реєстром, що забезпечило централізацію, верифікацію та інформаційний обміни з іншими реєстрами та Дією. По-друге, ми побудували електронний кейс-менеджмент — аналог CRM-системи, що дає можливість людиноцентрично й ефективно управляти процесом надання соціальної підтримки.
— Ви створювали цю систему з нуля або використовували вже готові рішення?
— Такі системи є унікальними — повністю готових рішень не існує. Навіть ті, що існують як базовий каркас, у кожній країні розвиваються індивідуально. Те, як ми побудували єдину систему в Україні, не має аналогів, але вона побудована з використанням рішень Oracle та Microsoft.
«Наразі ми випереджаємо багато країн у цифровізації соціальної сфери»
— Що стало орієнтиром для вашої команди під час формування стратегії цифрової трансформації соціальної сфери?
— Ми вирішили використати позитивний досвід Пенсійного фонду. На той момент, у 2021 році, там вже працювала централізація, існував свій портал і застосунок. Фактично, реалізуючи затверджену тоді стратегію цифрової трансформації, ми використали схожу архітектуру, на базі якої побудували Єдину інформаційну систему соціальної сфери.
— Як вигляд мав розвиток цієї системи?
— З 2022 року державного фінансування не було, тому систему почали розвивати на основі технологічного ядра за підтримки міжнародних партнерів і з використанням їхнього досвіду. Кожна країна розвиває подібні системи у такий спосіб, але з різними особливостями.
— Що Ви маєте на увазі?
— Навіть у європейських країнах, де є достатні ресурси, такі рішення часто будують на рівні окремих міст – без єдиної інтеграції. Тому якщо людина переїжджає з одного регіону в інший, вона може втратити свою соціальну підтримку. В Україні ж ми змогли вийти вперед завдяки централізації й доступності в онлайн-форматі.
— Чи відбувався обмін досвідом із європейськими країнами під час створення Єдиної інформаційної системи соцсфери?
— Так, це був двосторонній процес. Європейські колеги ділилися власним досвідом, а ми — своїм досвідом у воєнний час і навіть посіли перше місце за цифрову трансформацію у Європейській соціальній мережі (ESN).
Це важливий процес для подальшого розвитку, адже коли система будується інтерактивно, ми маємо не тільки постійно працювати над нею, але й презентувати її для партнерів.
Також ми залучили компанію Deloitte, яка провела аудит реалізованих рішень і допомогла сформувати стратегію розвитку до 2027 року на основі нашого бачення та міжнародних стандартів.
— Чи вдалося досягти економії державних коштів завдяки використанню big data?
— Так, і насправді значна частина сили системи за рахунок інформаційних обмінів і верифікацій знаходиться за її межами. В Україні діє багато державних ІТ-систем, і завдяки платформі «Трембіта» ми налагодили інформаційні обміни даними з іншими державними органами.
— Що це дає на практиці?
— Це можливість забезпечити відсутність дублікації та враховувати інформацію стосовно виїзду людини за кордон, коректні дані з Мінюсту, інформацію з Державної податкової служби, Міністерством фінансів та інших відомств.
— Скільки було побудовано таких інформаційних обмінів завдяки «Трембіті»?
— Більше 50, але заплановано — понад сотню. Таким чином ми оптимізували процес соціальної підтримки: тепер держава може самостійно перевіряти й підтягувати дані з однієї системи в іншу. Замість між державними органами бігають дані, проте систему ще варто розвивати.
— Як саме?
— Один з напрямів — інтеграція регіональних систем із єдиною державною, щоб забезпечити обмін важливою інформацією. Зараз неможливо точно визначити, чи отримує людина підтримку від громади одночасно з державною допомогою. Це нескладно реалізувати, вже є бізнес-аналіз, але для цього потрібні значні інвестиції, донорська підтримка і час для роботи.
— Але у багатьох громад досі немає цифровізації — все ведеться в Excel.
— Для них необхідно створити інтерфейс, який би дав можливість реалізовувати свої додаткові виплати, використовуючи державну систему, не купуючи власну. Є і великі громади, які побудували власні системи з різним рівнем ефективності та надійності, тому процес інтеграції регіонального та державного рівнів триває.
— Чи ділилися ви даними про громадян із бізнесом для комерційного використання з урахуванням GDPR? Це б могло бути додатковим джерелом доходів?
— У державному секторі з цим складніше, ніж у бізнесі. Є чіткі регулювання, обмеження. Але завжди є воля самої людини: вона може погодитися на передавання своїх даних. На базі цих інформаційних обмінів можна і треба будувати подальші обміни.
Наприклад, якщо ви берете кредит і погоджуєтеся на обробку інформації, яка дає можливість банку збільшити суму і знизити відсоткову ставку, це вигідно і для вас. Однак це предмет нормативних змін всередині. Можливостей для співпраці багато. Наприклад, якщо співробітник банку вміє приймати кредитну заявку, він міг би також допомогти людині оформити субсидію або іншу соціальну допомогу.
Також це все може бути у мобільних застосунках банків і пошти. Це підвищило б доступність послуг і зменшило б навантаження на державних службовців.
— Чи існує формула щодо кіберзахисту соціальних даних українців?
— У цьому централізовано допомагають Держспецзв’язку і команда CERT. Однак за власні системи кожне Міністерство відповідає самостійно. Соціальні системи працювали з першого місяця війни безперервно, відбивали всі кібератаки. Водночас ресурсів — людей і обладнання — було завжди недостатньо. Проте в межах талліннського механізму всі потреби Мінсоцполітики в кіберзахисті вже спрямовані до партнерів.
— Чи багато кібератак здійснював ворог на системи Мінсоцполітики за Вашої каденції?
— Це відбувалося регулярно. І вони продовжуються, боротьба триває щоденно. Російські хакери розуміють цінність цих даних і намагаються достукатися різними способами — від фішингових повідомлень та електронних листів до зламу систем.
«Цифровізація — не панацея, особливо коли всередині держави збереглося багато старих процесів»
— Чи існує перспектива у використанні штучного інтелекту в контексті цифровизації соціальної сфери?
— Найлегше застосовувати штучний інтелект для роботи з текстами, бо персональні дані — дуже чутлива тема. У Мінсоцполітики є велика проблема — це комунікація з громадянами. Потенціал є за тим, щоб спрощувати для громадян користування державними сервісами. Цифровізація — не панацея, особливо коли всередині держави збереглося багато старих процесів. Люди, які потребують соціальної підтримки, часто не в змозі вичитувати стільки тексту і сформулювати проблему.
— Який функціонал штучного інтелекту міг би реально допомогти вже зараз?
— Наприклад, за допомогою чат-ботів, на підставі усного або текстового звернення штучний інтелект міг би проаналізувати всі програми підтримки й запропонувати людині ті, на які вона може розраховувати. Думаю, щось подібне може з’явитися вже протягом року-півтора.
— Які є конкретні кейси використання технологій ШІ у державному секторі?
— Ще раніше Мінсоцполітики уклало меморандум з компанією Synthesia, яка однією з перших почала розробляти якісні аватари. Це зручно, коли немає можливості звертатися до акторів або дикторів для розповсюдження інформації, навчання або відео на YouTube.
Synthesia надала Міністерству рік необмеженого використання, завдяки чому створюється багато контенту. Також Пенсійний фонд працює над залученням ШІ до процесу консультування, а «Дія» — над запуском віртуального помічника на базі ШІ.
— Чи є приклади співпраці, коли одна послуга автоматично тягне за собою інші, між різними сферами чи установами?
— Зараз існує якісна взаємодія на рівні кількох міністерств. Зокрема, йдеться про проєкт єПотенціал, над яким розпочалася робота. Його мета —допомогти людині комплексно отримати реабілітацію, підтримку та відновлення.
— Як це працює?
— Наприклад, якщо людина травмована, дані про неї від МОЗ в електронній формі йдуть далі — Мінсоцполітики забезпечує отримання допоміжного засобу реабілітації, наприклад, протезу, Пенсійний фонд — виплати, а Міносвіти у майбутньому запропонує навчання для отримання нової професії. Тобто відбувається наскрізна ланцюгова взаємодія між міністерствами. Також для людей з інвалідністю реалізували інформаційний обмін із системою «Резерв+».
«Поетапно автоматизуати можна все — питання часу і витрат»
— Чи були якісь проєкти, які за вашої каденції лишилися замороженими?
— Для реалізації всіх проєктів ми постійно співпрацювали з міжнародними партнерами, щоб отримати підтримку. Водночас є аспекти, які потребують наступних кроків. Зокрема, це аналітична система. Наразі всі дані беруться напряму з бази даних — використовуючи її можна отримувати звіти, але це механічна робота аналітиків і статистів. Натомість ефективна аналітична система надає дашборди, аналітику в режимі онлайн і можливість управляти системою на підставі даних — створювати прогнози, вивчати тенденції. Така аналітична система досить дорога, однак до її реалізації ще не дійшли.
— Наскільки дорога ця система?
— Є різні технології й підходи, але це точно сотні тисяч доларів. З наявною системою ми намагалися зробити все, щоб вона була максимально описана для міжнародних партнерів, а також завдяки інформаційним обмінам могли будуватись окремі блоки. Зараз такі описи вже існують — партнеру достатньо оголосити тендер, а розробникам — долучитися. Фактично це державно-приватне партнерство.
— На Вашу думку, які ще проєкти у соціальній сфері потребують розробки та цифрової залученості?
— Важливо розвивати HR-систему, адже Мінсоцполітики підпорядковуються понад 20 тисяч працівників. Щоб ефективно керувати, навчати й контролювати навантаження, потрібна сучасна HRM-система.
На мій погляд, крім позиції CDTO, у кожній установі має з’явитися посада HR-директора, адже важлива не лише кадрова робота та документообіг, а й постійна робота над людським капіталом організацій.
— Чому не все вдається автоматизувати?
— Поетапно автоматизувати можна все — питання часу і витрат. Часто хочеться ухвалювати рішення автоматично, але це не завжди можливо, всіх даних, необхідних для цього, немає у державних системах.
У такому випадку багато залежить від працівника на місці. Наприклад, громадянин подає онлайн-заявку, а в районному центрі у працівника органу соцзахисту відпустка. Крім того, автоматизація впирається в законодавство: якщо помилився держслужбовець — його можна притягнути до відповідальності, а якщо рішення ухвалила система — незрозуміло, хто винен.
Також для цього варто оптимізувати кількість виплат і провести реінжинірінг процесів. Макдональдс, до прикладу, не працював би ефективно, якби там було більше 80 видів бургерів, а саме стільки зараз видів виплати у держави.
Як крок у цьому напрямі вже проєктується базова соціальна допомога. Вона охоплює кілька категорій допомоги, але буде більш значима по сумі. Важливо пам’ятати також, що велика частина «айсберга» — це технічна складова, не вистачає «заліза», яке коштує мільйони доларів.
— Як Ви оцінюєте у відсотках, яку частину функцій держави може взяти на себе цифра?
— Це складна пропорція. На мій погляд, насамперед потрібно передати системам усю паперову, рутинну роботу. Це все можливо вже зараз, для цього штучного інтелекту з креативом не потрібно — достатньо алгоритмів.
Однак для безпосередньої роботи з людьми у частині надання соціальних послуг важливо залишити людей, так і для процесів, де потрібна інклюзивність і мультиканальність звернень.
«Кожен професіонал своєї справи має якийсь час свого життя присвятити розбудові держави й інституції»
— Ви прийшли у державний сектор із бізнесу та fintech. Як змінилося Ваше уявлення про державну машину зсередини?
— Державний сектор для мене — це перш за все про завдання національного масштабу, постійну нестачу ресурсів і історичні проблеми. З одного боку, це дає простір для позитивних змін: всюди є, що поліпшувати. А з іншого боку це обмежує, адже потрібен чіткий фокус, коли неможливо зробити все й одразу.
Окрім основних задач, доводиться постійно балансувати між бюрократією та форс-мажорами — спочатку пандемія, потім повномасштабна війна, тільки додають викликів. Крім цього, у держсекторі ти не можеш відмовитися постійних змін у завданнях. Натомість у бізнесі, здебільшого, якщо затвердив у акціонера стратегію, то можеш рухатися за затвердженим планом, хоч у поточних умовах багато невизначеності у всіх.
Також держсектор — це про роботу з набагато більшою кількістю стейкхолдерів: міжнародні партнери, громадянське суспільство, бізнес, Кабінет Міністрів, Офіс Президента, Верховна Рада. Наприклад, для запуску Єдиної системи потрібен був законопроєкт, отже ти маєш донести його важливість депутатам для того, щоб вони за нього проголосували.
— Чим Ви вирішили займатися наразі?
Після завершення роботи у державному секторі я сфокусувався на проєктах, які поєднують стратегічне управління, цифрову трансформацію та міжнародну співпрацю.
Продовжую розвивати книгу «Менеджмент у часи війни» — готуються аудіоверсії українською та англійською, а також публікація шведською у травні. Ця книга — інструмент діалогу про ефективне управління в умовах складних умовах, який викликає інтерес за межами України.
Паралельно консультую українські та міжнародні компанії в темах масштабування, виходу на нові ринки та впровадження цифрових рішень. Також продовжую викладати в бізнес-школі Університету Альфреда Нобеля, а також читаю гостьові лекції в університетах Європи та США.
Розглядаю можливості для наступної ролі, де можна масштабувати позитивні зміни, працювати глобально та реалізовувати системні трансформації.
— Яким чином державна посада змінила ваш підхід до роботи?
— Я і раніше був орієнтований на проєкти та компанії, які створюють клієнтоорієнтовані продукти, роблять технології доступніше, мають позитивний вплив на розвиток ринку та суспільства. Але саме досвід держслужби загострив внутрішній фільтр. Тепер точно не готовий долучатись до чогось, що існує лише заради прибутку, без позитивного впливу на майбутнє країни.
— Багато ІТ-менеджерів уникають держсектору через бюрократію. Чому Ви свого часу вирішили ризикнути і які аргументи дали б іншим, аби вони також долучались до реформ?
— Це не про ризик, а про відповідальність та можливість щось змінити у країні. На мій погляд, кожен професіонал своєї справи має якийсь час свого життя присвятити розбудові держави та інституції. Піти працювати всередину держававним службовцем або політичну посаду, а якщо ні, то стати радником, консультантом, укласти меморандум з міністерством, якщо ви представляєте компанію. Крім позитивного внеску для країни, можна отримати і унікальний досвід із реформування та цифрової трансформації.
Підписуйтеся на ProIT у Telegram, щоб не пропустити жодної публікації!
